De huidige kredietcrisis bewijst het nog maar eens: een te sterke focus op de korte termijn aandeelhouderswaarde, onvoldoende toezicht en countervailing power op het ondernemingsniveau of excessieve beloningen van het topmanagement leiden tot grote instabiliteit van banken, ondernemingen en organisaties.

De afgelopen decennia is ‘het Rijnlandse model’ onder steeds grotere druk komen te staan van de Angelsaksische ‘westenwind’. Het Rijnlandse gedachtegoed leek gaandeweg uit de tijd.
Typisch Angelsaksische waarden zoals de sterk instrumentele oriëntatie op vrije markt, aandeelhouderswaarde, human capital, beheersing/control en verantwoording, leken in Europa en ook in Nederland steeds dominanter te worden. Er werden alsmaar kortere termijn bedrijfsresultaten verwacht, de arbeidsverhoudingen verzakelijkten, de juridisering nam toe.
De oorspronkelijke Rijnlandse uitgangspunten van de onderneming als samenwerkingsverband, de brede stakeholderbenadering en het overleg met de medewerkers, leken niet meer ‘van deze tijd’. En de belangstelling voor traditionele overlegvormen zoals bijvoorbeeld de ondernemingsraad, was sterk tanende.
Is er nu ten gevolge van de kredietcrisis een zekere kentering te bespeuren? En wat betekent dat dan voor ondernemingen en organisaties in Nederland?

Herwaardering van Rijnlandse principes?

In zijn nieuwe boek Herwaardering van de Rijnlandse principes is Rienk Goodijk al vóór het uitbreken van de kredietcrisis, op zoek geweest naar een mogelijk Europees ‘antwoord’ op de Angelsaksische dominantie.

Het boek onderzoekt de betekenis van de verschillende benaderingen van ‘good governance’, leiderschap en overleg tot nu toe, geeft veel praktijkvoorbeelden en pleit niet zozeer voor een terúgkeer naar het traditionele ‘Rijnlandse model’ maar wel voor een betere balans tussen de benaderingen en een herstel van ‘het evenwicht’.

In het boek worden o.a. de volgende conclusies getrokken:

• De (veel te) eenzijdige Angelsaksische benadering leidt tot veel instabiliteit en onzekerheid in ondernemingen/organisaties: hoe omgaan met activistische hedgefunds, de steeds verdergaande juridisering en aansprakelijkheidseisen, de beloningen in de top van de onderneming, het werken met bonussen?
• De onderneming als ‘samenwerkingsverband’ en de ‘stakeholderbenadering’ zijn niet ‘uit de tijd’ mits er concrete vernieuwingen worden gevonden die moderne bestuurders, managers en medewerkers aanspreken.
• De (variabele) beloning van het topmanagement dient sterk begrensd te worden en vooral beoordeeld op concreet aantoonbare prestaties.
• Het traditionele Rijnlandse model is aan vernieuwing toe: de Rijnlandse principes dienen opnieuw waardering te krijgen maar wél vernieuwd te worden, passend bij de huidige behoeften van ondernemingen/organisaties, managers en medewerkers. Daarbij kan ook geleerd worden van de sterkten van de Angelsaksische benadering (duidelijk leiderschap, effectieve communicatie, slagvaardigheid e.d.).
• Op basis daarvan dient de ‘evenwichtigheid’ in het ondernemingsbestuur in Nederland hersteld te worden: een beter toezicht, meer evenwicht in verhoudingen, meer dialoog en interactie met stakeholders, minder juridisering en beheersingsdrift, vernieuwing van overlegconstructies.
• De oude overlegmodellen voldoen niet meer. Er is een grondige bezinning nodig
  (en hier en daar al gaande) over de (meer)waarde van eigentijdse en
  ‘aantrekkelijke’ vormen van overleg en participatie, als integraal onderdeel van
  ‘sociale innovatie’. Daarbij speelt de HR-functie een cruciale rol.

Onderwerpen voor debat tijdens deze RoundTable bijeenkomst
Hoe het ook zij, de huidige crisis roept in ieder geval op grondig na te denken over:

• de effecten van winstbejag op (te) korte termijn (met name van de hedgefunds)
• het gebruik van (soms excessieve) incentives in de top van ondernemingen
• het gebrek aan voldoende toezicht en countervailing power op ondernemingsniveau
• het beter gestalte geven aan de omgang met en verantwoording aan de share- en stakeholders
• het gestalte geven aan stimulerend en verbindend leiderschap
• het ontwikkelen van nieuwe, eigentijdse vormen van overleg en participatie binnen de onderneming.

Op basis daarvan kan wellicht (opnieuw) de waarde ontdekt worden van ‘waarden’ zoals een langere termijn betrokkenheid, duurzame verbindingen, (nieuwe) vormen van loyaliteit, redelijke beloningen (gebaseerd op aantoonbare prestaties) en dergelijke.

Programma